企業轉型，從來不是一條筆直前行的道路。現任 KPMG 安侯建業台灣顧問部營運長，賴偉晏憑藉著對數位浪潮的深刻理解與高層決策的實務經驗，為變革中的企業提供了多維度的跨界視角。
在加入 KPMG 之前，賴偉晏曾深耕顧問產業多年，隨後轉戰電信業擔任高階職務。這段從「外部觀察者」到「內部執行者」的身分轉換，讓他對大型組織在面對變革時的痛點，有著極為務實且精準的理解。
自從零開始打造 KPMG 台灣的數位轉型業務以來，賴偉晏不僅關注技術與工具的演進，更致力於引領企業在一個沒有標準答案的時代，調整自身的節奏、文化與決策方式，逐步找到前行的方法。
台灣美國商會出版及公共關係部經理黃冠臻特別與賴偉晏營運長進行了深入對談，從職涯轉折談到數位轉型、顧問文化與領導觀察。以下為本次專訪整理。
在加入 KPMG 之前，您曾在中華電信擔任高階職務。在大型企業組織內部工作的經驗，帶給您哪些是純顧問角色無法學到的體悟？
其實早在從電信業加入 KPMG 之前，我就一直在顧問產業工作。大約在顧問生涯前十年左右，我遇到了第一個職涯瓶頸：開始不確定自己提供的建議，是否真的符合客戶的實際需求。我那時一直在想，如果我離開顧問端，真正走進企業的世界，眼前的景象會有什麼不同。
正好當時中華電信正在尋找具備分析能力的人才，希望推動大數據相關計畫，也為組織引入新的能量，於是我選擇加入。然而，進入企業端後，我最深刻的體悟反而不是職務內容的轉換，而是「節奏」的劇烈衝擊。
談談所謂的「節奏衝擊」
在顧問業，凡事以專案為導向，節奏快如閃電；但在大型組織裡，你則被迫學會「減速」。大型企業的溝通成本極高，推動計畫並非邏輯正確就好，背後涉及各部門不同的 KPI 衝突與利益盤整，需要花費更多時間去理解與協調。
也正因為有過這樣的經驗，在我後來回到顧問業時，反而變得非常有價值。它讓我更清楚組織實際是如何運作的，也讓我能提供更貼近現實、更具執行性的建議。
您以數位長與合夥人的身分從零開始 KPMG 台灣的數位轉型業務。在您的觀察中，傳統顧問服務模式在哪些面向未能滿足市場需求？
傳統顧問公司多半提供策略、工具與方法，但在數位轉型這條路上，企業真正卡關的，其實是「執行」。正是在這轉型的過程中，我觀察到市場的缺口— 傳統顧問業缺乏長期的「陪伴」來協助組織應對變革中每天面臨的複雜挑戰。
我常說，成功的顧問要像家庭醫生，熟悉到連客戶想買哪一個品牌的電視，都能給出建議。當做到這種程度時，才代表你已真正進入了客戶的決策生活。
在台灣，製造業對支付軟體服務費用的態度相對保守，因此我們採取「從小處著手、長期深耕」的策略。我不輕易離開客戶，因為唯有透過長期的陪伴與不斷的修正，轉型才能產生真正的價值。
從過去的數位長角色，到現在擔任顧問部營運長，您的核心目標有何轉變？在思維或視角上，又有哪些不同？
現在企業導入數位的程度已相對成熟，但「數位轉型」（Digital Transformation）其實包含三個層次：數位（Digital）、轉型（Transform）與模式（Formation）。其中最後一個，也是最核心的關鍵在於「商業模式」。
過去擔任數位長的時候，我的重心放在如何讓團隊成長，以及跨產業應用數位工具；但現在身為顧問部營運長，我的責任是創造整體綜效。這代表我需要站在更高的角度，，[TT1] 盤點內部資源，並整合 KPMG 內部上百位合夥人與不同團隊的專長，去回應客戶更複雜、長期的需求。
現在身為 KPMG Taiwan 的顧問部營運長，您會如何向那些只接觸過純策略顧問或系統整合商的人，描述KPMG的顧問文化？
我們的顧問文化，核心在於我們如何「定義問題」。
很多時候，客戶找顧問是因為遇到了困難，但他們未必清楚真正的病因在哪裡。因此，我們接到任務時，並不急著執行，而是會先停下來釐清問題本身。也就是說，我們不只是完成客戶交辦的事項，而是會回到一個更根本的提問：這件事真正要解的是什麼。
這對你們的服務模式而言，意味著什麼？
這意味著，我們並不是單純「聽令行事」。我們鼓勵顧問提出獨立見解、挑戰既有假設，有時甚至需要重新定義優先順序或專案範圍，而不是在固定的框架下盲目推進。
這種獨立思考，是我們在 KPMG 極力倡導的文化。這樣的方式不一定討好，因為有時候代表你必須對客戶說出他們未必預期會聽到的事情，但從長期來看，反而更有價值。就像專業醫師一樣，在開立處方之前，必須先做出正確的診斷，才能真正對病人有所幫助。
基於這樣的文化，要讓客戶產生信任並體認到顧問價值，就不能只靠傳統的推銷。因此，我們投入大量心力在專業內容的產出，透過經營 Podcast、投書媒體專欄，持續累積品牌的專業形象。這些內容的核心不在於宣傳服務，而是展示我們的觀點與洞察。透過高品質的內容輸出，我們在與客戶正式對話前，就已經建立了初步的信任基礎。
在當前高度不確定與快速變動的環境中，您認為企業在建立真正「敏捷性」時，面臨的最大障礙是什麼？
目前企業所面臨最大的挑戰就是變化太快，標準答案已不復存在。
以 AI 為例，工具的迭代速度驚人且各具特質。企業必須意識到，我們已經進入到一個「沒有標準答案」的時代。
在這樣的情況下，我會鼓勵企業去建立一種有容錯空間的文化，並在組織內建立測試機制。這會需要許多跨部門的通力合作，領導者也需要具備足夠的彈性，願意調整原本的設定。
也因為沒有單一解法，企業要真正變得敏捷，就必須持續吸納不同領域的人才，才能在面對快速變動時，有更多角度可以回應。
許多高階主管感受到必須「立刻對 AI 採取行動」的壓力。您通常從哪些跡象判斷，一家公司是在推動有意義的 AI 導入，而不只是被動或反射式的嘗試？
在 AI 工具大量湧現、且多數仍未完全成熟的時代，有意義的導入必須先從「分類」開始，釐清哪些工具已適合立即使用，哪些則應納入較長期的發展藍圖。
第二個關鍵指標，是由上而下的參與程度。如果 CEO 與高階管理團隊親自投入，將這些工具用來解決自身日常面臨的挑戰，就會傳遞出一個非常明確的訊號：科技並非邊緣性的試驗，而是組織文化中的核心優先事項
歸根究柢，所有 AI 的推動都必須回到「敏捷性」，並且始終以客戶為核心。我們需要跳脫市場的熱潮與炒作，回頭自問，這些技術是否能具體的提升客戶滿意度，並優化他們的體驗。
您長期帶領團隊面對持續不斷的科技變革。在漫長的轉型過程中，哪一種領導行為對於凝聚共識、維持團隊動力最為關鍵？
在顧問產業，人才成本非常高，如果你只用薪資去競爭，市場上永遠有人可以開出更好的條件。所以對我來說，關鍵反而變成兩件事：選對題目，以及把團隊當作真正的合夥人看待。
在過去我們很自然會覺得資深顧問比較重要，面對像 AI 這種變化極快的領域，有時候資深顧問未必比剛畢業、在學校就接觸 AI 的年輕人更具優勢。這也讓我重新思考整個人力結構，要怎麼搭配，才會是一個好的模型。
另外，我會鼓勵同仁去思考，如果你有一天要成為合夥人、或是企業老闆，哪些要素，是一個經營者需要去承擔的？透過這種方式，訓練團隊把這份工作當成是自己的事業在經營。
因此，我會刻意把節奏放慢，讓團隊有時間學習、一起釐清問題，並共同探索可能性。當大家感覺自己是在為專業成長而投入一個有趣的挑戰，而不只是照指令執行時，團隊的共識與動力，自然就會在長時間的轉型過程中逐漸形成。
從顧問的角度來看，哪一種組織文化特質，最能預測一家企業是否能成功適應變化？
我覺得企業要能成功，關鍵在於能不能持續改變。
在我於中南部與家族企業合作的經驗中，這樣的情況特別常出現在接班進入第二代、第三代的過程中。許多年輕世代曾在海外生活與求學，帶著不同的視角回到家族企業，自然會與父執輩既有的經營模式產生摩擦。這些緊張關係或許令人不適，但那往往才是最有意義的變革開端。
因此，當我看到一家公司願意讓這些不同的聲音進來，適度鬆動原有的控制，並為嘗試與實驗留出空間，這樣的企業通常就具備了向下一步邁進的動能。即便前進的速度不一樣，但方向已經存在。
未來十年中，哪一種思維方式或能力，將遠比精通任何特定科技更為重要？
面對未來十年，我在看顧問人才時，最看重的其實不是技術能力，而是理解人的能力。這也是為什麼，近期我個人特別會關注具有心理學背景的人才。隨著科技快速演進、標準化解法愈來愈少，對人性、組織運作與決策行為的洞察，將遠比精通任何單一工具來得重要。
原因很簡單 — 因為人是不理性的，許多決策建立在心理感受而非邏輯。在 AI 的輔助下，我們確實可以透過科技，例如臉部辨識，來捕捉情緒訊號，但我們仍需仰賴精通心理學理論的人才，才能真正解讀出客戶內心的真實想法。在顧問業，不能只懂技術，還必須懂人。
我也認為，「專注力」正變得愈來愈稀缺、也愈來愈重要。在充滿資訊干擾的環境下，能安在當下、從頭到尾專心把一件事完成的能力至關重要。這不僅是顧問業面臨的挑戰，也是我對自己孩子的教導與叮嚀。
另外我觀察到，對年輕世代來說，「面對面溝通」正變得愈來愈困難，因為大家太習慣透過訊息交流。要能創造出對客戶有價值的時刻，這背後仰賴的是深厚的知識累積，以及能夠即時、適切回應客戶問題的能力。
在工作之餘，您通常喜歡做些什麼來放鬆自己？
我固定的休閒活動是打籃球，也時常和兒子一起打，籃球成了我們之間的一種共同語言。
除了籃球外，我最近開始學鋼琴，純粹是想找一件和工作完全不同的事情來轉換壓力。另外我也很喜歡做模型，這是我剛出社會時所養成的習慣。做模型的過程，會讓人靜下來。後來這個習慣就留了下來，幾乎每一年過年，我都會再買一個新的模型回來組。
